Les entreprises ont tout intérêt à mesurer régulièrement le climat de travail afin d’en évaluer l’impact réel sur leur performance. En intégrant des outils de sondage adaptés, elles peuvent alors identifier les points forts et les axes d'amélioration, tout en favorisant une culture d’écoute et d’engagement. Ainsi, le sondage devient un véritable levier stratégique pour améliorer la marque employeur. Eclairage de Lucas Roveda, Consultant-formateur chez Ismat Group.
« Le climat de travail a un impact direct sur la performance et la productivité de l’entreprise, explique Lucas Roveda. Il a également des répercussions sur le niveau d’absentéisme, le turnover, la santé mentale, et, donc sur les risques psychosociaux, ainsi que sur la marque employeur. » Malgré l’importance d’un bon climat de travail, de nombreux managers peinent à identifier les leviers concrets pour l’améliorer.
Entre apéro, baby-foot, ou rémunération attractive, les moyens d’améliorer le climat au travail et, donc, l’engagement des salariés, souffrent de nombreuses idées reçues. En fait, plusieurs facteurs influencent le climat au sein d’une organisation :
- La clarté du rôle de chacun ce qui revient à définir ce qui est attendu du collaborateur et de ses collègues - Le respect et la qualité des échanges - Le soutien social c’est-à-dire la possibilité que chaque collaborateur puisse se confier à quelqu’un en interne, trouver un soutien - L’équilibre vie professionnelle-vie personnelle - L’ergonomie, la qualité de l’outil et de l’environnement de travail - L’utilisation des compétences (qui renvoie au sentiment d’être utile) et la possibilité d’en développer de nouvelles - La reconnaissance de ses pairs et de son ou ses managers - La participation aux décisions - La charge de travail
« Pour appréhender le climat de travail, il est important de mesurer ces 9 aspects, précise Lucas Roveda.
Trois outils principaux et complémentaires sont à la disposition des organisations. A un premier niveau, existe le sondage qui donne la photographie du climat, à l’instant T de toute l’entreprise. A un deuxième niveau, l’analyse de situation ou l’audit permet d’aller plus finement dans la compréhension des points à améliorer. Enfin, le focus group permet aux collaborateurs de construire les actions correctives, à partir des résultats du sondage. « Ce sont les collaborateurs qui sont les plus « experts » de leur vécu et qui peuvent, ainsi, être forces de proposition, ajoute Lucas Roveda.
Si le sondage peut donner une vision parfois simpliste qui nécessite de creuser certains résultats, il a néanmoins de nombreux avantages : le questionnaire est digitalisé et donc simple à administrer, il garantit le total anonymat grâce à des process de confidentialité éprouvés complété par une Charte de confidentialité, et permet de donner la parole à tous. La fiabilité des résultats dépend du taux de retour. Plus le pourcentage est élevé, plus les résultats reflètent le sentiment général. La communication en amont du lancement du sondage et l’engagement de la direction sont absolument déterminants.
Pour comprendre les motifs d’insatisfaction révélés ou confirmés par le sondage, l’entreprise dispose de plusieurs moyens : l’inspection qualitative (focus group ou audit) qui est généralement gérée un prestataire externe, le groupe projet interne permettant aux collaborateurs de construire les solutions, et, enfin, le croisement des résultats pour identifier si l’insatisfaction est générale ou si elle concerne un ou des services spécifiques. Ces différents moyens peuvent bien sûr se compléter et permettent de bâtir un plan d’actions efficients. « Pas de sondage sans plan d’action, martèle Lucas Roveda. Le plan d’action est un moyen de valorisation et de reconnaissance de la part de la direction. » Il rappelle plusieurs points incontournables pour garantir la crédibilité de la démarche :
« Il faut ensuite mesurer les effets des actions mises en place, ce qui suppose de relancer un sondage 2 ou 3 ans après, conclut Lucas Roveda.
Par Franck Czapski, Directeur d’Ismat Group
Les témoignages des professionnels des ressources humaines sont unanimes : les transformations s’accélèrent à un rythme exponentiel, bousculant les pratiques RH et imposant une remise en question permanente.
Parmi les enjeux majeurs auxquels les RH doivent faire face :
- Attirer et fidéliser les talents dans un marché du travail sous tension. - Maintenir un haut niveau d’engagement des collaborateurs dans un environnement en mutation. - Faire face à la complexité croissante du travail, avec la digitalisation, l’IA et les nouvelles attentes qu’elles génèrent. - Répondre à la quête de sens des employés, de plus en plus prégnante. - Faciliter un équilibre entre vie professionnelle et personnelle, devenu un critère clé de satisfaction. - Développer des politiques d’inclusion, d’équité et de diversité pour une organisation plus juste et performante. - Miser sur la formation et le développement des compétences pour accompagner l’évolution des métiers. - Gérer les crises et renforcer la résilience organisationnelle face aux imprévus. - Soutenir le bien-être et la santé mentale, désormais au cœur des préoccupations managériales. - Adopter une approche éthique et renforcer la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Face à ces défis, les RH doivent innover et repenser leurs actions. La pratique managériale est désormais de plus en plus complexe et précise. Pour répondre aux attentes des collaborateurs et accompagner les transformations du monde du travail, l’ensemble de la ligne managériale doit pouvoir anticiper. Le sondage est l’un de ces outils permettant l’anticipation.
Nous avons mené deux enquêtes : l’une en 2019 juste après la création de la direction générale (fusion de deux services distincts) puis en 2024. Nous comptons désormais plus de 460 collaborateurs contre 350 en 2019. Il était important de leur permettre de s’exprimer et de pouvoir évaluer les évolutions de leur satisfaction au travail. Nous avons donc utilisé le même questionnaire avec quelques questions supplémentaires en lien avec le télétravail et les avantages employeur. Les 2 sondages ont obtenu des taux très élevés de participation, au-delà des 80 %. C’est une grande satisfaction car cela montre l’implication des collaborateurs, leur confiance dans l’utilité de ce sondage.
Cette enquête nous a permis de mieux cerner nos forces et d’obtenir des réponses sur des sujets clés, comme les avantages employeurs les plus appréciés. Elle met également en lumière nos axes d’amélioration et certains points critiques. Grâce à des résultats précis par entité, nous pouvons ajuster nos actions en conséquence. L’enquête nous a aussi permis d’évaluer les effets des mesures correctives mises en place après la première édition et d’ouvrir le dialogue sur des thématiques parfois délicates, comme la charge de travail. Enfin, elle nous a révélé que certaines problématiques nécessitent des solutions là où nous ne les attendions pas forcément, nous offrant ainsi un regard neuf sur nos pratiques.
Avant, pendant et après le sondage, une communication claire est essentielle. L’implication forte de la direction et des cadres renforcent la crédibilité de la démarche. Il s’agit en effet de donner du sens à la démarche par un véritable travail de persuasion. Nous avons en effet beaucoup insisté sur le fait que plus le taux de participation est élevé, plus les résultats seront significatifs et nous pourrons en faire quelque chose pour améliorer les choses. Une présentation transparente des résultats est tout aussi cruciale. Dans notre cas, les résultats ont été dévoilés successivement au comité de direction, aux cadres, puis à l’ensemble des collaborateurs dans un délai court, garantissant une diffusion équitable de l’information. Les cadres de proximité ont présenté les résultats à leurs équipes. Ils jouent un rôle clé dans l’appropriation des conclusions et des actions à mener. Il est également essentiel de ne pas minimiser les points d’amélioration lors de la restitution des résultats et d’aller au bout de la démarche avec des plans d’action concrets et participatifs, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Enfin, il faut anticiper le temps nécessaire pour analyser et exploiter les résultats. Une enquête ne fournit pas toujours des solutions immédiates, mais elle donne des tendances à approfondir pour prendre les bonnes décisions.
Ce dossier est paru dans Insurance Inside n°37 - mars 2025.
Nadine Pinto, Conseillère RH et Cheffe de projet à la Direction générale de la cohésion sociale
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